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稻盛和夫的经营秘诀(二)
[发布时间:2016-06-08 08:21:29 ][阅读次数:1133 次]

稻盛和夫的经营秘诀(二)

 

作者简介:稻盛和夫,日航集团董事长,日本京瓷集团创始人、董事长,被称为日本四大经营之圣之一。

 

(接上期)付出不亚于任何人的努力


第四,付出不亚于任何人的努力,副标题是“一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作。”我认为成功没有捷径,努力才是通往成功的光明大道。京瓷仅用了不到半个世纪的时间就成长发展到现在的规模,除了努力以外,可以说别无它因。但是京瓷的努力不是普通的一般的努力,而是不亚于任何人的努力。“不亚于任何人”这几个字才是关键的,否则企业没有今天的繁荣。京瓷创业之初既无足够的资金和设备,又无经营的经验和设计,唯一的资本只有无尽的努力,真可谓夜以继日、昼夜不分、努力工作,每天忙得连何时回家、何时睡觉都不知道,不仅大家都筋疲力尽,“照这样下去拼命身体能吃得消吗?”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律,睡眠极少,不能按时吃饭,有的时候想长此以往可能真的难以为继。我召集干部开会这样说过:“我虽不太懂企业经营是怎么回事,但是可以比作马拉松,是长距离、长时间的竞赛。”我们又是初次参赛的非专业团队,而且起步已经很晚了,包括大企业在内的先头团队已经跑完了全程的一半。反正我们也是没有经验,没有技术的新手,我们出发又这样晚,不如一上场就全力以赴。大家会说:“这样干身体肯定会垮。”说得没错,要用百米的速度跑完马拉松全程,当然是不可能的,但是新手出发用慢跑就毫无胜算。我们至少也得尽力,要奋起直追。

我就这样说服了员工,结果京瓷一刻不停发展再发展,至今我难忘创业后的第十二年,1971年公司股票上市,全体员工聚集在工厂的空地上,我禁不住感动的泪水,哽咽说了一段话,记忆犹新有如昨天:“以百米赛跑的速度跑马拉松,或许中途倒下,或许跑不动了落伍,大家这么讲过,我也这么想过,但是与其参加没有胜算的比赛,不如一开始就全力以赴,即使坚持不长也要挑战,幸运的是我们不知不觉中居然适应了高速度,用这个高速度一直跑到了今天。”跑着跑着,我们发现前面的人速度不快,于是再加速超越他们,现在我们已经超越了第二集团,先头集团已经进入了视野,再加油,按这种速度可以追向先头集团,用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配不亚于任何人的努力。问诸位经营者你们努力吗?大家会答我们尽了自己的努力,但是企业经营就是竞争,当竞争对手比我们更努力时,我们的努力就不奏效,我们就会失败和衰退,仅仅是尽了自己的努力,这样的程度公司不可能发展。在血雨腥风的企业经营中获胜,就必须付出不亚于任何人的努力。

另外还有一点很重要,不亚于任何人的努力,必须每天不断持续,千万不要忘记任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果。京瓷靠为日本五大电器公司生产电视机中显像管所用的精密陶瓷部件开始创业,因为这种产品加工非常困难,当时在日本只有京瓷能做,尽管如此,一个只卖9日元,极为便宜,客户定单却以几万个、几十万个为单位,精密陶瓷部件所用材料虽然先进,但同精密的陶瓷一样,将原料粉末成型放入锅炉内高温烧结,这样的步骤不断重复不断生产。当时我就想靠一味地生产一个只卖9日元的廉价产品,怎么可能变成大企业呢?但是纵观各大企业的成长发展史,他们都是从小事业开始,点滴积累,不断创新,踏实努力,坚持不懈才有后来的辉煌。一开始就想抓大商机,想靠偶然碰巧的生意发财,长不了。企业发展的要诀一点不难,认真做实事,一步一步踏踏实实,持续付出不亚于任何人的努力,精益求精,持之以恒,如此而已。希望在座各位经营者理解,只要一天一年不间断付出不亚于任何人的努力,诸位的公司定能成为令人想象不到的公司,诸位的人生也会更充实更美好。

第五条:销售最大化、经费最小化

利润无需强求,量入为出,利润随之而来。

 “京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通,当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。

一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分头痛。

 我忍不住说:“如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小,不就行了吗?”估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“追求销售额最大化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则, “京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

作为经营常识,一般人认为销售额增加,经费必然随之增加。但这是不对的,只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售最大化和经费最小化”,开动脑筋, 千方百计,才会从中产生高效益。

举例来说,假定现在销售为100,为此需要现有的人员及设备,那么订单增至150,按常理,人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是,作这样简单的加法,绝对不行。订单增至150,通过提高效率,本来要增加5成人员,压到只增加2~3成,这样来实现高收益。

订单增加、销售额提高,公司处于发展期,正是进行合理化建设,提高效率,变成高收益企业千载难逢的机会,可是大多数经营者却在企业景气时放松管理,坐失良机。

“订单倍增,人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少, 销售降低, 经费负担加重,立即一落而成亏本企业。

 实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。

 “京瓷”创业不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。

 同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法, “阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体,(可按照需要随时进行重组),“京瓷”现有1000多个这样的小集体,构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。

 “京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品,而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。

另外,为将经费压缩到最小, “单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做,从事实际工作的员工就能一目了然,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了。”现场负责人就能掌握经费增减原因,便于切实改进。

 在日本常有一种说法:“中小企业似脓包,一旦变大便破碎”,说到底,就是因为没采用上述有效的管理会计手法。

 公司尚小时姑且不谈,如果规模扩大后仍做笼统帐,那么任何人都无法准确地掌握经营的实态。当然一般的会计处理总要做,但起不到任何实际作用,因为经营者无法从中掌握经营实况,无法及时采取有效措施,企业效益自然上不去。

 “京瓷”创立50年来,经常利润率始终保持两位数,有时甚至超过40%,总销售额已接近1兆日元大关。

持续数十年实现高效益,最大原因就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,构筑了让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统,并使该系统得以有效运行。这是最重要的,至于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术,倒是其次的原因。

 

经营十二条

第六条:定价决定经营

定价是领导的职责。价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。

以前,在选聘“京瓷”董事时,我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了个考题:“如何经营面馆”。给候选人购置面馆所需设施的资金,让他们做面条生意,几个月后,看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔人才。为什么出这个试题,因为如何做面条生意,包含了经营的所有内容。

如想卖烧肉面,那么,用鸡骨汤还是排骨汤,用机制面还是手拉面,肉片放几块,要不要加葱,等等,有各色各样的选择。就是说,小小一碗面条,可以千差万别, 经营者不同,做法完全不同。其次, 面条铺设在哪里,营业时间怎么定,开在闹市以醉酒客为对象,还是开在学生街瞄准年轻人,如何决定,体现当事人的商业才干。这些定后,在此基础上如何定价呢。如果在学生街,就要廉价多销; 如果在闹市,不妨做高档美味面,价高,卖得少些照样赚钱。

如何做面条生意,凝缩了经营的各种要素,如何定价一条,就可判断他有无商业才觉。

我曾想用这道题目,考出候选者有无商才,为选聘董事把关。因实施方面有难度,没有推行。但我并不是开玩笑, 定价就是定死话, 定价即经营。

给产品定价,有各种考量。低价,薄利多销;还是高价,厚利少销。价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。

价格决定以后,究竟能卖出多少量,获得多少利,预测极难。定价太高,产品卖不出, 定价过低,虽然畅销,却没有利润。总之定价失误,企业损失莫大。

在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是,即使以该价格卖出了,也未必意味着经营一定顺当,即使以顾客乐意的最高价格出售了,却仍没获利,这种情形屡见不鲜。问题在于:在已定的价格下,怎样才能挤出利润。

以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销,但是价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。

但是,一般的厂家,以成本加利润来定价格,日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。但在激烈的市场竞争中,卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格,因为偏高而卖不动,不得已而降价,预想的利润泡汤,极易陷入亏损。因此,我给技术开发人员这样定位:“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为,这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”(未完待续)

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